Wednesday, October 27, 2010
Monday, September 13, 2010
KT-SKT-SK텔레콤은 무슨 회사지?
ICT 강조?? - Information Communication Technology
1. 정보통신 S/W - S/W와 컨테츠 등 컴퓨터 관련 서비스 제공 (IBM, SDS 등)
2. 정보통신 기기 - 통신/정보/방송기기 및 기타 부품 등 제조 (삼성전자, LG전자 등)
3. 정보통신 서비스 - 통신 N/W를 이용한 음성/데이터/방송 서비스 제공 (SKT, KT 등)
컨버전스 강조??
이러한 컨버전스 사회에서 SK텔레콤이 구상했던 대표적인 분야는 ‘방송’. 2000년부터 위성 DMB사업 타당성 여부를 검토해 온 SK텔레콤은 2001년 9월, 국제전기통신연합(ITU)에 위성궤도 등록 신청을 합니다. 그리고 수많은 노력 끝에 2004년 3월 13일. SK텔레콤과 MBCo社는 세계 최초로 DMB위성을 함께 쏘아 올렸습니다. 그렇게, ‘휴대폰으로 TV 보는 세상이 세계 최초로 한국에서열렸습니다.
“앞으로는 지하철 속에서 축구 한일전을 놓칠까 답답해 하지 않아도 된다. 또 달리는 차 안에서 잘 안 나오는 TV를 보다 결정적인 골 장면을 놓쳤다고 안타까워 할 필요도 없다. DMB가 시작되면 휴대폰을 통해 언제 어디서나 선명한 화질의 위성방송을 볼 수 있기 때문이다. 또 동영상 카메라 폰으로 찍은 자신의 응원 모습을 전 국민의 눈앞에 펼쳐 보일 수도 있다.”
SK텔레콤의 도전은 방송-통신 융합에서 멈추지 않았습니다. 이미 1999년 n.TOP을 출시하면서 본격적인 무선인터넷의 역사를 쓰기 시작한 SK텔레콤은 2000년 10월에는 세계 최초로 CDMA2000 1X 서비스를 상용화하였습니다. 이와 함께 무선 인터넷을 통해 금융, 상거래, 정보제공, 엔터테인먼트 등 E-비즈니스의 핵심사업으로 육성하면서 본격적으로 전개될 M-Commerce시장에 대비했습니다. 그리고 급기야는 2001년 10월 17일, 국내 최초로 유무선을 통합한 신개념의 인터넷 서비스 네이트를 탄생시킵니다(네이트에 대한 내용이 궁금하신 분은 여기를 눌러주세요.^^). M-Finance 변천사 (NeMo -> Moneta -> T Cash) 이러한 무선인터넷을 기반으로 하여 SK텔레콤은 2001년 7월 2일 국내 카드 및 은행 5개사, 그리고 OK캐시백 서비스와 제휴를 맺으면서 M-Commerce / M-Finance 시장에 진출합니다. 같은 해 하반기에는 통신과 금융기능을 결합한 듀얼타입의 모네타카드를 출시, 전자화폐, OK캐시백, 교통카드, SK텔레콤의 멤버십카드 기능을 한 장에 담을 수 있는 카드를 출시하기도 했습니다. T-Cash와 같은 서비스가 현실에서 구현되고 있는 지금 돌아보면 이는 어쩌면 ‘별 것 아닌’ 것처럼 보일 수도 있을지 모릅니다. 그러나 이러한 단계가 있었기에 가입자 270만명이 넘었던 전자화폐서비스 NEMO, 계좌조회, 거래내역 조회, 송금 등 금융거래는 물론 신용카드 및 교통카드 등으로 사용할 수 있는 MBANK서비스와 단말기 안에서 모든 것을 해결할 수 있는 T-Cash가 나올 수 있었던 것이 아닐까요?
<출처: 한국일보, 2004년 3월 2일>휴대폰으로 인터넷을 하고 은행일을 봐??
출처: [이동통신 역사] 휴대폰, 진화하다… | SKTStory
SK텔레콤 - CIC(사내부서) - MNO, C&I, GMS
SK텔레콤(대표 정만원)이 ICT(정보통신기술) 기반의 블루오션 창출에 나선다.
올해 창사 25주년을 맞아 SK텔레콤이 정한 새로운 좌표 `ICT 기반의 블루오션'은 기존의 통신망을 고도화하고 이와 연계된 개인, 기업, 융합, 국가기간산업 분야의 새로운 컨버전스 및 신규서비스를 창출한다는 게 핵심이다. 또 이렇게 개발된 신규서비스를 기반으로 국내 유관업체가 동참하는 산업생태계를 조성하고, 포화된 국내시장을 넘어 세계로 입지를 확대하는 것도 포함된다.
SK텔레콤은 신성장 동력 발굴을 위해 `한장짜리 보고서'란 시험적인 일들도 추진하고 있다. 글로벌사업 등을 총괄하는 GMS(글로벌매니지먼트서비스) CIC 산하에 `비즈니스 인큐베이션 센터'(BIC:Business Incubation Center)를 설립하고, 구성원의 아이디어 발굴과 사업추진 실행력 제고, 인적ㆍ물적 지원 등 아이디어를 사업화 하는데 최대한 지원키로 한 것이다.
BIC는 3단계로 진행된다. 우선 4500여명 전직원이 한 페이지 분량의 사업 아이디어를 제출하면 BIC의 검토를 거쳐 정 사장, 서진우 GMS CIC 사장, 장동현 전략조정실장이 평가하게 된다. 이어 제안자를 주축으로 테스크포스(TF)를 운영하고 해당분야 전문가의 도움을 받아 1차 사업계획서가 만들어지고, 다시 최고 경영진과 정 사장이 주재하는 성장전략회의 평가를 통해 사업 추진 여부가 최종 결정된다.
신성장 동력이 주목받으면서 C&I(컨버전스 & 인터넷) 비즈의 역할도 주목받고 있다. C&I 비즈의 역할은 한마디로 SK텔레콤이 `이동전화사업자'란 타이틀을 떼고도 살아남을 수 있는 미래 융합 성장동력을 발굴하는 것이다. SK텔레콤의 현재를 이동전화사업을 총괄하는 MNO가 책임진다면, 5∼10년 뒤 미래는 C&I의 역할에 달린 셈이다.
MNO와 C&I는 조직과 매출면에서 아직은 차이가 크다. 2008년 기준으로 전체 11조7000억원 매출가운데 MNO와 C&I의 매출은 각각 9조3000억원과 2조4430억원이다. 인원은 전체 4300여명 가운데 각각 2600여명과 800여명이다. 이동전화사업자인 SK텔레콤 입장에서 C&I는 MNO에 이은 차자(次子)인 셈이다.
그러나 최근 이런 인식에 변화가 일고 있다. 컨버전스와 무선인터넷이 성장 정체를 돌파하고 미래를 약속해줄 수 있는 키워드로 부상하면서 MNO에 집중됐던 SK텔레콤 내ㆍ외부의 시선이 C&I로 쏠리고 있다.
SK텔레콤의 새로운 좌표인 ICT 기반의 블루오션 창출의 핵심 역할이 C&I에 맡겨진 셈이다.
출처: SKT, 기술주도권 확보 블루오션 창출 [디지털시대 경제신문 디지털타임스]
통신회사들의 전략
무엇보다 가장 큰 위기는 새로운 성장동력을 발굴하지 못하고 있다는 것이다. 힐리오로 대변되는 해외 통신시장 진출은 중국, 미국, 베트남 등에서 별다른 성과를 내지 못했고 철수가 속속 이어지고 있다. 하지만 SK텔레콤은 끊임없는 실패속에서도 다시 한번 해외시장 진출과 글로벌 ICT 기업으로의 도약을 타진하고 있다.
이를 위해 SK텔레콤은 지난해 연말 또 한번의 대규모 조직개편을 단행했다. 조직을 사내독립기업제도인 CIC(Company-in-Company)로 바꾼지 만 2년 동안 SK텔레콤의 CIC제도는 시행착오를 겪으며 계속 변화해왔다. 가장 큰 변화는 해외시장에 대한 SK텔레콤의 자세다. SK텔레콤은 초창기 CIC 제도를 시행하면서 글로벌비즈컴퍼니를 신설했고 이후 GMS(Global Management Service)로 확대 개편하고 나머지 CIC에 글로벌 업무를 분담하는 등 해외시장 개척을 위해 공을 들여왔다. 최근 단행된 조직개편에서는 신성장동력 발굴 임무를 띄고 있는 C&I CIC를 아예 중국 현지로 이전키로 결정했다. 해외시장에 대한 SK텔레콤의 의지를 엿볼 수 있는 대목이다.
또한 IPE(Industry Productivity Enhancement)사업단을 신설, 해외에서의 신성장사업 발굴도 본격화하기로 했다. IPE사업단은 핵심 CT(Communication Technology)를 바탕으로 법인기업 대상의 생산성을 증대시키는 컨설팅을 수행하게 된다. 또한 IPE사업단은 MNO사업의 글로벌 협력관계에 기반해 해외 시장에서도 지역·국가별 공략 사업을 구도화해 B2B 서비스를 발굴할 예정이다. 특히, SK텔레콤은 IPE 사업단을CEO 직속 조직으로 격상시키면서 사업 추진 의지를 불태우고 있다. SK텔레콤은 향후5년간 3조원 이상을 투입해 이 분야에서만 10년 후 B2C 수준에 맞먹는 20조원, 전체 매출 40조원을 달성한다는 계획이다.
기존 음성 및 데이터 통신 시장에 대한 시각도 바뀌어가고 있다. SK텔레콤은 이통사 중에서는 유일하게 10초당 요금을 1초 단위로 바꾸어 요금 불만을 줄였고 앱스토어 구축, 스마트폰 도입 활성화 등을 통해 무선데이터 시장 활성화에도 적극적으로 나서고 있다. 10년간 급성장을 거듭한 SK텔레콤이 새로운 10년을 맞아 글로벌 ICT 사업자로 도약할 수 있을지 향후 행보가 주목된다.
통신업계의 거대 공룡인 KT가 변하고 있다. 통신시장의 맏형이자 가장 오랜 역사를 지니고 있는 KT는 그동안 공룡으로 불려왔다. 하지만 지난 10년간 새로운 공룡으로 떠오른 SK텔레콤과는 달랐다. 실력 있는 지배자가 아니라 말 그대로 덩치만 큰 공룡이 KT였다. 독식에 가까운 유선전화, 초고속인터넷 1위, 이동통신 2위 등 KT는 통신서비스 전분야에 걸쳐 상위권에 올라있다. 하지만 수익성은 갈수록 나빠지고 있다.유선전화 시장은 인터넷전화에 잠식당하고 있고, 초고속인터넷, 와이브로, IPTV 등은 시장 1위이지만 수익성 악화로 골머리를 앓고 있다. 공기업 문화에 젖어있는 기업, 덩치만 큰 기업인 KT의 미래는 누가 봐도 밝지 않은 것이 현실이었다.
하지만 KT가 변화의 발걸음을 재촉하고 있다. 지난 2008년 하반기 KT, KTF 사장들의 비리로 곤욕을 치루었던 KT는 지난해 이석채 전 정보통신부 장관이 사장으로 취임하고 6개월 뒤 KTF를 합병하며 새로운 도약을 모색하고 있다. KTF 합병으로 KT는 컨버전스 시장 주도권 잡기에 나선 상태다. 지난해 이동통신 시장의 핫 이슈였던 애플의 아이폰 도입부터 와이브로, 와이파이, WCDMA를 지원하는 3W폰 출시, 데이터MVNO 사업 진출 등 기존 이통사들이 외면했던 무선데이터 분야와 컨버전스에 적극적으로 뛰어든 상태다.
또한 지난해 말에는 6천명을 명예퇴직 시키면서 비대했던 조직도 점차 슬림화시키고 있다. 2000년대 들어 조금씩 내리막길을 걷던 KT가 2010년 다시 한 번 도약할 수 있는 계기를 마련하게 된 것이다.
무엇보다 KT는 향후 성장의 모멘텀을 컨버전스에서 찾고 있다. KT는 다른 어떤 통신기업보다 인프라 경쟁력에서 우위를 점하고 있다. 전주, 관로 등 필수성 설비부터 시작해, 전국적인 이동통신망 및 초고속인터넷 망, TRS 공중망 등 유무선 통신 인프라는 업계 최고이다. 특히, KT는 컨버전스 시장이 향후 KT의 미래를 결정지을 것으로 보고 있다. 지난해가 짧게나마 컨버전스를 준비한 해였다면 KT는 올해 유무선 컨버전스는 물론, 통신과 방송 및 이종산업간의 융합의 원년을 만들어 나간다는 계획이다.
최근 KT가 가장 역점을 두고 있는 3W휴대폰은 기존의 이동통신 서비스의 경계를 허문 무선네트워크 컨버전스 상품이다. 이와 함께 홈·기업용 FMC 와 무선인터넷을 신성장동력으로 육성할 계획이다. 여기에 강력한 네트워크 경쟁력을 바탕으로 데이터MVNO 사업도 올해 본격화할 방침이다. 여유가 있는 네트워크를 다른 기업에 임대해 망이용 효율성을 높이는 것은 물론, 새로운 시장창출에도 적극적으로 나설 예정이다.
KT는 이 같은 네트워크의 컨버전스는 물론, 최근 금호렌터카 인수를 통해 새로운 사업 확장에도 나설 예정이다. KT는 텔레매틱스 서비스에도 큰 관심을 보이고 있으며BC카드 인수 등을 추진해 이종산업간의 컨버전스 서비스에도 적극적으로 나선다는 방침이다.
2010년은 LG 통신3사에게 새로운 변화의 원년이 될 전망이다. LG텔레콤, LG데이콤, LG 파워콤은 오는 6일 통합LG텔레콤으로 합병법인을 출범시키고 KT, SK텔레콤으로 짜여진 통신시장의 양강구도 깨트리기에 나선다. 그 동안 LG 통신3사는 통신시장에서 만년 3위 사업자의 자리에서 벗어나지 못했다. 이동통신을 담당하는 LG텔레콤은SK텔레콤과 KT의 3G 경쟁에서는 배제된 채 시장 경쟁의 중심에서 벗어나 있었고, LG데이콤, LG파워콤 역시 유선시장에서 별다른 영향력을 발휘하지 못했다. 후발사업자에게 주어진 유효경쟁체제에 안주한다는 비판의 목소리도 적지 않았다.
하지만 LG 통신3사도 2010년부터는 새로운 모습을 보여줄 예정이다. 더이상 유효경쟁정책에 의존할 수 없는데다 경쟁사들은 이미 합병과 인수를 통해 유무선 통합시대에 본격적으로 준비하고 새로운 서비스 제공에 본격적으로 나섰기 때문이다. 때문에LG 진영도 당초 LG데이콤과 LG파워콤간의 합병에서 LG텔레콤까지 포함시키면서 결합을 통한 시너지 효과 극대화에 나섰다.
통합 LG텔레콤도 통신시장의 대세로 떠오른 유무선 융합서비스에 적극적으로 대응할 계획이다. 당초 LG데이콤과 LG파워콤간의 합병에서 이동통신 기업인 LG텔레콤까지 포함시키기로 한 것은 유무선 컨버전스에 대한 LG의 의지를 보여주는 대목이다. 통합 LG텔레콤은 이달 6일
또한 규모의 경제를 실현한 만큼 LG 통신3사가 보유한 유무선 각각의 분야에서의 경쟁력 향상은 물론, 유무선 상품간의 결합 및 신규사업에서의 시너지 효과 극대화에 나설것으로 예상된다. 특히 과거에는 개별 법인간의 이해관계가 엇갈리면서 컨버전스 서비스가 쉽지 않았지만 통합법인 출범으로 의사결정이 신속하게 진행될 것으로 보인다.
때문에 그 동안 LG를 바라보던 통신시장의 평가도 달라질 것으로 보인다. 자산7조8818억원, 매출액 8조원에 육박하는 유무선 종합통신기업으로 거듭난 만큼 규모의 경제실현이 가능해졌고, 신규 사업에 대한 의사결정도 빨라지는 만큼, 유무선 컨버전스 시장에서의 선제대응도 가능해질 전망이다.
[출처] 2010년 기업별 성장 전략|작성자 hongjs2020
출처: hongjs2020님의 블로그 :: 네이버 블로그
나. 연구개발 실적
(1) C&I 기술원
| 연구과제 | 연구결과 및 기대효과 |
|---|---|
| My Portal 서비스 개발 | o 유선 인터넷의 원하는 컨텐츠을 골라 자신만의 무선 포털 사이트를 구성하는 마이포털 서비스를 개발, 모바일2.0 기반 무선 데이터 서비스 활성화와 망개방 사업 활성화에 실질적인 기여 |
| SKT Mobile DRM 기술 개발 | o San Disc TF(Trusted Flash) Memory Card내에 SKT Diprote DRM+를 탑재하여 SD사를 통해 상용화함으로써 콘텐츠 보안 저장, 배급 표준을 새로 마련하는 한편 모바일TV 사용자들도 자유롭게 콘텐츠를 구매할 수 있는 효과 발생 및 향후DRM 기술을 활용한 다양한 시장 개척 |
|
맵 다운로드형T MAP Navigation 서비스 개발 |
o MAP을 단말에 내장하지 않고 필요할 때Download 받으면서Navigation 서비스를 제공함으로써 단말 메모리 부담 감소로 적용단말이 확대되어 매출확대 기여 및 실시간MAP Update가 가능하여 품질 강화에 기여 |
| WiBEEM 기술ISO 국제표준(NP) 채택 |
o 절전형 센서/무선통신 융합기술(WiBEEM)이USN 분야 첫ISO 국제 표준(NP)으로 채택되어 USN 산업분야에서 당사의 기술력이 세계적으로 인정 o 향후 세계U-city 서비스 시장 선점과 국내시장 점유율 향상등 경제적 효과 기대 |
| Telematics 서비스 규격 JCP 국제 표준 채택 |
o JAVA 기반Telematics 서비스 규격의 국제JCP 표준화 채택으로Telematics 서비스 관련Global IPR 확보 |
| 3G USIM Mobile Banking 서비스 개발 |
o USIM 칩 하나로 은행, 증권사를 망라한 종합금융서비스 제공이 가능하여 고객CV 향상 제고 |
| 이통3사 연동을 위한Open Nate 시스템 개발 |
o 무선인터넷 망 개방 활성화 정책에 따라 타 이동통신사 고객에게도 무선인터넷 서비스를 제공함에 따라 고객 편의성 향상 |
| SSNR 기술 개발 | o 휴대전화에 두 개의 마이크를 장착, 사용자의 목소리 이외의 소리를 제거해 깨끗한 음성만 상대방에게 전달할 수 있는‘주변 소음제거’ 기술을 적용한 휴대폰을 최초 출시하여 고객에게 프리미엄급 통화품질 제공 |
| i topping 서비스 개발 | o 대기화면을3개까지 사용할 수 있는 멀티패널 방식으로 더 많은 콘텐츠를 대기화면에 배치해 접근할 있고 사용자가 원하는 콘텐츠의 아이콘 위치를 자유롭게 디자인 할 수 있어 기존 위젯 서비스보다 접근성과 편리성이 강화되어 사용자의 편의성 향상 |
| 유해컨텐츠 필터링 시스템 개발 | o 동영상이나 사진의 유해성을 자동으로 판별, 검수하는 기능을 인터넷 (UCC i`s box)에 최초 적용하여 앞선 기술로 고객 보호에 앞장서고 기업의 사회적 책임을 달성 |
(2) Network 기술원
| 연구과제 | 연구결과 및 기대효과 |
|---|---|
| WCDMA Network 고도화 |
o 신규 대용량 채널카드(256CE/Unit) 및 4FA 지원용 Node B 개발을 통하여 WCDMA 용량 증대 및 성능 고도화 o WCDMA+CDMA+WiBro를 통합하여 수용할 수 있는 RRU(Remote RF Unit) 장비 개발 및 RRU 전용 채널자원을 지원하는 기지국 개발을 통하여 효율적인 Network 구축 및 품질 개선 |
| WCDMA 서비스 활성화 |
o HLR, MSC의 기능 개선을 통하여 영상컬러링2.0, 영상레터링 서비스 대상을 기존 WCDMA에서 CDMA 고객으로 확대 o 다량 호 발생 번호에 대한 자동 검출/차단 기능 개발, 12세 이하 어린이 고객을 위한 요금제 기능 구현 등 고객 가치 증대 |
| WCDMA 중계기 개발 |
o DPD(Digitial Pre-Distortion) AMP를 적용한 Triple Band 광중계기 개발을 통하여 장비 사이즈 및 전력효율 개선 o 아파트 내 불량지역 개선을 위한 Multi-drop 광중계기 개발을 통한 인빌딩 품질 개선 및 안정적 공급원 확보 |
| WiBro 기술 개발 | o 중대형 건물을 타겟으로 초고속 무선 인터넷 서비스를 제공하는 초소형 이동통신 기지국인 모바일 와이맥스 비즈니스 펨토셀(Mobile WiMAX Business Femtocell)을 세계 최초로 개발/상용화하였으며, 2×2 MIMO 기술을 적용한 WiBro Wave2 시스템을 개발하여 수도권 지역에 상용 서비스 제공 |
출처: 네이버 블로그 :: 포스트 내용보기
이동 통신의 역사
1세대의 아날로그 방식의 이동통신 기술이 등장하면서 우리는 휴대폰을 사용할 수 있게 되었다. 그렇게 시작된 이동통신은 몇번의 진화 끝에 4세대로의 진입을 목전에 두고 있다. 4세대를 앞두고 있는 우리의 이동통신 시장은 WiBro, HSDPA, WCDMA, 리비전A 등으로 혼란스럽기만 하다.
◈ 1세대에서 3세대에 이르는 이동통신의 진화
이동통신 기술을 구분하는 가장 보편화된 것은 데이터의 전송속도에 따른 1세대, 2세대, 3세대라는 세대별 구분이다. 1세대는 아날로그 음성통화, 2세대는 디지털 통신기술의 도입, 3세대는 IMT 2000이라는 전 세계 어느 곳에서나 사용 가능한 이동통신 서비스라는 것이 큰 특징이다. IMT 2000은 이동통신으로 음성 뿐 아니라 데이터, 영상 등을 통합한 서비스로 2GHz 대역을 사용하기 때문에 IMT 2000이라 명명했다.
☞ 세계적인 이동통신 강국을 만들어준 2세대 CDMA
이어 1996년에 한국은 CDMA(코드분할 다중접속) 서비스를 시작하며 세계의 이동통신 시장에 주목을 받게 되었다. 2세대의 디지털 음성 통신 시대를 개막한 CDMA는 비록 데이터 전송속도는 느리지만 데이터의 송수신을 지원했으며 정지화상의 전송을 가능하게 했다. CDMA는 800MHz의 주파수 대역을 사용하였으며 디지털 기술 기반으로 기존의 AMPS에 비해 주파수 재사용 효율이 높았으며 통화 품질이 뛰어났다. 특히 고품질의 데이터 서비스를 가능하게 함으로써 다양한 이동통신 부가 서비스의 개발을 가능하게 했다. 당시 유럽에서는 이미 디지털 이동통신기술로 TDMA(시분할 다중접속)를 근간으로 한 GSM 서비스가 도입되었다. 세계적으로 디지털 이동통신의 초기 단계에서는 TDMA가 경쟁우위에 있었지만, 한국의 CDMA가 보다 나은 기술로 주목을 받을 수 있었다.
이어 한국은 PCS(Personal Communication Service)라는 서비스가 2.5 세대 이동통신 기술로 포장되어 CDMA의 서비스 확대가 이루어지게 되었다. 이를 통해 1997년에 한국통신프리텔, 한솔PCS, LG텔레콤 등의 3개 PCS 사업자가 생기게 되었다. PCS는 초기 CDMA에 비해 서비스 요금과 단말기 가격을 저렴화하였으며 음성 외에 데이터와 영상 등 멀티미디어 부가 서비스를 강화하였다. 그리고, 정통 2세대 CDMA 서비스로 SK텔레콤(1994년 한국이동통신을 인수)과 신세기통신(1996년 탄생, 2001년 SK텔레콤에 인수)이 이들 3개의 이동통신 사업자와 경쟁했다. 1990년대 하반기의 한국 이동통신 시장은 이들 5개 통신 사업자들의 경쟁과 함께 빠른 속도로 통신 시장이 진화되고 대중화될 수 있었다. 참고로 PCS는 1800~1900MHz 대역의 주파수를 사용했다. 주파수만 다를 뿐 CDMA에 비해 큰 차이가 없는 PCS를 2세대로 규정하기도 한다.
☞ 멀티미디어 데이터 통신을 위한 3세대 이동통신
이어 2000년 10월 CDMA2000 1X 가 세계 최초로 상용화되었다. CMDA2000 1X는 2세대에 비해 약 2~10배 정도 빠른 144Kbps의 데이터 전송속도를 지원한다. 그러면서도 기존 2세대의 주파수를 그대로 사용한다. 이 기술은 음성 통화, 고속듸 데이터 서비스는 물론 동영상과 컬러 이미지를 전송할 수 있는 서비스로서 2000년 5월 국제통신연합(ITU)으로부터 IMT-2000의 5대 기술 표준으로 공식 채택되면서 세계에서 한국의 CDMA를 주목받게 하는데 큰 공헌을 했다. 또한 ITU가 3세대 이동통신기술에 대해 144Kbps~2Mbps의 속도와 동영상을 제공하는 서비스로 규정하면서 CDMA2000 1X는 3세대로 지칭되고 있다. 이어, SK텔레콤과 KTF는 CDMA2000 1X를 한 단계 발전시킨 CDMA2000 1X EV-DO를 2002년 소개했다. EV-DO는 2.54Mbps의 속도로 멀티미디어 데이터를 전송할 수 있으며 현재 언제, 어디서나 인터넷을 사용할 수 있는 이동통신 기술로 국내에서 가장 널리 애용되고 있다. 이러한 CDMA의 확장 기술인 CDMA2000 1X와 CDMA2000 1X EV-DO를 2.5세대로 규정하기도 한다.
하지만, 세계 이동통신 시장은 유럽의 비동기식을 선호하는 추세로 3세대의 IMT-2000부터는 비동기식이 주목받고 있다. CDMA2000 1X와 CDMA2000 1X EV-DO가 동기식인데 반하여 유럽의 2.5세대 기술인 GPRS는 비동기식이다. 이 같은 이유로 한국의 이동통신 사업자들은 비동기식 기반의 3세대 이동통신 기술에 대해서 HSDPA, WCDMA로 준비를 하고 있어, 2006년 한국의 이동통신 시장은 CDMA 기반의 동기식 3세대 이동통신기술과 비동기식 기반의 통신기술로 이분화될 것으로 전망되고 있다.
◈ 다양한 이동통신 기술의 춘추전국 시대
해외의 경우 유럽은 비동기식 기반의 WCDMA, 미국은 동기식 기반의 EVDO가 인기이다. 반면 국내의 경우에는 2.5세대의 동기식인 EVDO가 이용되고 있으며, SKT와 KTF의 주도로 비동기식인 3세대 WCDMA, 3.5세대 HSDPA가 조심스럽게 런칭되었다. 그리고, LGT는 기존의 1.8GHz 대역의 PCS폰 주파수를 사용한 동기식 2.5세대 EV-DO 리비전A를 준비하고 있다. 리비전A는 3.1Mbps로 향상된 데이터 전송 속도를 가지면서도 3세대의 WCDMA, HSDPA와는 달리 기존의 장비를 그대로 이용할 수 있기 때문에 투자비가 적게 든다. 그러므로, HSDPA 등에 비해 저렴한 비용으로 서비스를 제공할 수 있을 것으로 기대돼 3세대의 이동통신 기술로 도약하려는 SKT, KTF의 발목을 잡을 우려가 생기고 있다.
출처: 디지털을 말한다 by oojoo : 4세대 이동통신으로의 진화 전의 3.5G
Tuesday, August 31, 2010
드라마 이회영 - 보고도 싶고...
아직도 이회영 일가는 장학재단을 설립해 지금까지 1000여 명을 훨씬 상회하는 독립유공자 후손들의 학업을 지원하고 있다는데...
KBS 1TV 드라마 '전우' 후속으로 방송될 한일 강제병합 100년 특별기획 5부작 '자유인 이회영'(신창석 PD)은 항일무장투쟁에 모든 걸 내걸었던 '아나키스트' 이회영 선생을 다룬 드라마출처: 이종걸 의원 조부, 이회영 선생 다룬 드라마 나온다 - 한국의 대표 진보언론 민중의소리
출처: 이종걸 의원 조부, 이회영 선생 다룬 드라마 나온다 - 한국의 대표 진보언론 민중의소리
우당 이회영 선생은 '노블레스 오블리주'(사회 지도층 인사에게 요구되는 높은 수준의 도덕적 의무) 독립운동가로 꼽힌다. 1910년 경술국치로 나라가 망하자 600억 원에 상당하는 재산을 처분해 가족과 함께 중국으로 망명했다. 선생의 6형제는 가족 40명을 이끌고 독립운동에 뛰어들었다. 한국 민족운동단체인 경학사와 신흥무관학교를 세워 독립군을 양성해 청산리 전투와 봉오동 전투를 승리로 이끈 항일 투사를 길러 냈다.
이회영 선생의 6형제 중 5형제가 중국에서 순국했다. 6형제 중 다섯째 이시영(1869~1953)씨만 고국으로 돌아와 광복 후 초대 부통령을 지냈다.
이종걸 의원은 조부와 함께 했던 독립운동가들의 발자취를 책으로 엮었다. 지난 3월 출판한 '다시 그 경계에 서다'다. "조부와 독립 운동가들의 흔적이 남아 있는 역사의 현장을 직접 찾아 2년여에 걸쳐 집필했다"고 한다. 이 의원은 "할아버지에 대해 알면 알수록 경외심이 생긴다"며 "30년 동안 일관되게 고통을 참고 나라에 헌신한 조부는 감히 범접하기 어려운 분"이라고 존경을 표했다.
그는 "최근 인사청문회를 지켜보면서 국무총리를 비롯한 장관 후보자들의 자질과 도덕성이 일반인보다 못하다는 생각을 했다. 청문회 과정 내내 지위와 권력을 이용한 자신들의 의혹을 가리기에만 급급한 이들 후보자가 한 번 쯤 성찰하기를 바란다"고 말했다.
출처: [인터뷰] 독립운동가 손자 이종걸 "나라 사랑하는 마음이 예전같지 않다" - 1등 인터넷뉴스 조선닷컴
출처: [인터뷰] 독립운동가 손자 이종걸 "나라 사랑하는 마음이 예전같지 않다" - 1등 인터넷뉴스 조선닷컴
백사..이항복등...9명의 영의정과...1명의 좌의정을 배출한..전대미문의 집안 손자...
조부 우당(友堂) 이회영은(1867~1932) 만주 무력 독립운동의 근거지였던 신흥무관학교의 설립자,
중국에서 활동한 독립운동가, 아나키즘 사상가. 조선조 최고의 명문가 후손이었음에도 조국의 독립을 위해 기득권과 재산, 땀과 노력, 생명까지 모두 바친 노블레스 오블리주의 화신.
1932년 중국에서 독립군으로 활동하던 중 일제에 체포되어 고문 받다 자결함. 향년 65세.
해방 후 조국에 살아 돌아온 이회영의 형제는 동생 이시영 뿐이었음. (다른 형제들은 모두 중국에서 운명을 다함.)출처: 한토마 : 쓸만한 세상, 한겨레 필통 - ◎ 이종걸의원집안이 충신과 독립운동가로 빵빵하네요 !!
<보수주의자>라는 책에 소개되기도... 책은 좀 아쉽지만..
 보수주의자의 삶과 죽음 -  사람으로 읽는 한국사 기획위원회 엮음/동녘 |
Tuesday, August 24, 2010
GE-McKinsey Leadership Workshop 2010 (~8/27)
크로톤빌(Crotonville) 연수원으로 유명한 리더십 대표기업 GE.
"MECE", "issue tree"로 대표되는 "The Mckinsey Way"/"The Mckinsey Mind"의 기업 맥킨지 Mckinsey.
이들의 리더십 교육 !!!!
Influence - Everything about business comes down to PEOPLE
There is no reason for anything in business to exist if it does not serve the needs of people
Negotiation - Blessed is the leader who speaks the best for those he serves.
일정
Registration: 9월 17일 (금) 12:30 pm ~13:00 pm
Day 1 (9/17 금) 13:00 pm ~ 19:30 pm:
Opening Speech, Ice-breaking, 360 Feedback, Team session
Day 2 (9/18 토) 09:00 am ~ 19:00 pm:
Leadership speech, Panel discussion, Negotiation, Team building program
장소
이화여자대학교
참가대상
학부생 (전학년, 전공무관, 휴학생 포함)
접수기간
2010년 8월 11일(수)부터 8월 27일(금) 자정까지
Citizenship - A good leader inspires others with confidence in him. a great leader inspires them with confidence in themselves.
Feedback - Leadership is lifting a person's vision to higher sights. raising of a person's performance to a higher standard. building of a personality beyond its normal limitations.
GE와 맥킨지 임원들이 패널로 참여하는 패널 토론
역할 분담 게임
갈등 조정과 협상의 기술
교환학생 선발
시험 일정이 겹쳐 한 강좌의 기말고사 시험 일정을 바꾸고자 하는 대학생과, 문제 유출을 염려해 일정 변경을 수용하지 않는 교수,
주요 프로젝트 발표를 앞두고 갑자기 휴가를 내려는 팀원과 이를 말리는 팀장,
그리고 자료 제출요구를 놓고 사내에서 신경전을 벌이는 두 여직원….
한 달 과외비로 50만원을 받고자 원하는 과외 교사와 낮은 과외비를 선호하는 학부모 역할
“일주일에 두 차례씩 영어와 수학을 가르쳐주고, 50만원을 받고 싶습니다. 열심히 가르치겠습니다.(과외교사 역)”“과외비를 성과급으로 지급했으면 좋겠어요. 우선 이번 달에는 30만원을 드리고 아이 성적에 따라 급여를 다시 책정해 나가고 싶네요. 받아들이실 수 있죠. (학부모 역)”
《신문지 6장, 노끈과 빨대 10개, 스카치테이프와 풀 그리고 클립 한 통. 8명의 대학생에게 주어진 재료는 이것이 전부였다. 이들은 이 재료만으로 세로로 세운 ‘크리넥스 휴지통’ 2개를 잇는 50cm 길이의 ‘신문지 다리’를 만들어야 했다. 조건은 간단했다. 다리는 튼튼하게, 주어진 시간 내에, 재료를 아껴 만들 것. 》출처: donga.com[뉴스]-미래의 CEO를 키운다…GE-맥킨지 ‘대학생 리더십 워크숍’
출처: donga.com[뉴스]-미래의 CEO를 키운다…GE-맥킨지 ‘대학생 리더십 워크숍’
성장(GROW) 모델 :: 목표(Goal)를 설정하고, 현실(Reality)을 점검한 후 할 수 있는 사항(Option)과 해야 할 사항(Will)을 제시
기자가 동석한 킴벌리 필즈(GE에너지 이사) 씨의 조에서는 업무 능력이 떨어지는 직원들에 대한 개선을 목표로 설정했다. 직면한 현실은 결국 리더들의 자질 문제라는 지적이 나왔다. 이에 대해 다양한 해결 방법이 제시되고 또 반론이 제기됐다.출처: (르포)GE 인재사관학교 크로톤빌에 가다 - 1등 인터넷뉴스 조선닷컴
'두괄식(頭括式)’ 논리전개' 등 맥킨지식 사고, 화법
‘한 여자와 결혼을 할 것인가 말 것인가’라는 문제가 주어졌다고 하자. 사람마다 결혼을 결정하는 이유가 다를 수 있다. 여자의 외모를 우선하는 사람도 있을테고 배경을 따질 수도 있지만 이 문제를 놓고 체계적인 고민을 하는 사람은 많지 않다. 세계적인 컨설팅회사 맥킨지의 컨설턴트라면 이 문제를 어떻게 해결할까?. 맥킨지 컨설턴트들은 결혼을 결정하는 것이나 거대기업의 합병 및 구조조정 방식을 찾아가는 것이 다르지 않다고 말한다. 일상사든 경제적인 문제든 맥킨지 입사 이후 끊임없이 반복 학습하는 MECE (Mutually Exclusive Collectively Exhaustive) 방식을 통해 답을 찾아나갈 수 있다는 것이다.
MECE는 문제를 철저히 분해하는 데서부터 출발한다. 우선 결혼해야하는 이유를 ‘여자 자체가 좋은가’와 ‘여자의 환경이 좋은가’로 나눌 수 있다. 여자 자체가 맘에 든다면 다시 ‘신체적’ 요인인지 ‘비 신체적’ 요인인지로 분해가 가능하다. 신체적 요인은 또 얼굴과 몸매 등 외모적 요소와 건강 등 내부적 요소로 나뉘어진다. 이렇게 문제를 분해하다보면 이 여자와 결혼해야 하는 수십가지의 이유가 나오게 된다. 이런 이유들의 우선 순위를 정하고 결혼에 별로 중요하지 않은 요소들을 하나씩 제거해 나가다 보면 해답은 의외로 쉽게 나올 수 있다.
맥킨지 컨설턴트들은 이런 문제해결방식을 ‘회 뜨는 기술’에 비유한다. 서로 중복되는 부분도 없고 그렇다고 남겨진 것도 없이 문제를 둘러싸고 있는 이질적이며 다층적인 요소들이 철저히 발라내 지기 때문이다. 흥미로운 것은 맥킨지 한국지사의 경우 해외에서 교육을 받고 들어온 한국인과 국내 대학을 졸업한 뒤 해외 유수대학의 경영학석사(MBA)를 거쳐 들어온 두 부류 중 국내파들이 이런 문제 풀이방식에 취약한 것으로 평가된다는 점이다.
최정규 맥킨지 한국지사 공동대표는 이에 대해 “한국의 교육은 문제풀이의 과정보다는 빠른 시간 안에 정답을 찾는 것만 중시한다. 그러다보니 문제가 주어졌을 때 정답을 구해내는 방식은 여러 가지가 있을 수 있다든가, 문제를 풀어가려면 여러 각도와 차원에서 조망해 보아야 한다는 문제접근 노하우가 제대로 길러지지 않는 것 같다”고 풀이했다.
문제를 ‘회 뜨는’ 기술을 몸에 익히는 것은 단지 개인의 고립된 반복학습을 통해서가 아니다. 팀 단위의 미팅에서 수없이 토론과 논쟁을 하며 문제를 분석하고 구조화하는 방법을 익힌다. 따라서 회의과정의 커뮤니케이션 스킬도 효과적인 문제해결 방법을 찾아내는데 중요한 요소다. 맥킨지 컨설턴트들은 입사 때부터 이같은 스킬을 끊임없이 선임자로부터 훈련받는다.
서울 중구 태평로 서울파이낸스센터빌딩 27층에 있는 맥킨지 서울 사무소까지 1층에서 엘리베이터로 올라가는데는 논스톱으로 약 20초 가량 걸린다. 맥킨지 신입사원들은 이 짧은 시간 동안 상대방을 설득하는 ‘엘리베이터 테스트(Elevator Test)’를 거친다. 짧은 시간에 효과적으로 상대방을 설득하고 자신의 주장을 논리있게 전개하는 능력이 몸에 배도록 하기 위한 훈련이다.
‘두괄식(頭括式)’ 2 3 논리전개방식과 대화기술도 컨설턴트들에게 끊임없이 요구되는 덕목. 어떤 문제에 대해서 어떻게 생각하느냐는 질문을 받았을 때는 반드시 결론을 먼저 밝히고 그 근거 몇가지를 대는 방식을 취한다. 팀 미팅 때 쓸데없이 주절주절 많은 주장을 펴는 컨설턴트들은 도움이 되지 않는 것으로 간주된다.
마지막으로 팀 미팅 때나 클라이언트 등을 만나 얘기를 나눌 때 해결책 없는 문제제기는 절대 용납되지 않는다. 일부 신입사원들 중에는 자신의 똑똑함을 보여주기 위해 “내가 알기로는 저 통계 수치가 틀렸다. 저 수치를 근거로 한 해결책은 별 설득력이 없다”는 식의 말을 하는 경우가 있는데 팀장이 이 얘기를 듣는다면 “그래서 어쩌란 말이냐(So what?)”는 식으로 대응한다. 맥킨지의 장윤석 컨설턴트(부사장급)는 “문제만 제기하고 해결책을 내놓지 못하는 사람들은 귀중한 시간만 갉아먹는 것이다. 반드시 팩트로 뒷받침된 자신의 대안이나 해결책을 내놓아야 한다”고 말했다.
맥킨지 컨설턴트들에게 요구되는 몇가지 룰은 개인기를 조직의 힘으로 전화시키는 데 결정적인 역할을 한다.
우선 팀 미팅 때 입을 다물고 있어서는 안된다는 규칙
침묵하는 태도는 문제해결을 위해 팀이 함께 노력하고 있는데 전혀 기여를 하지 않겠다는 의사로 받아들여진다. 맥킨지 내에 직급이 있지만 사장조차 ‘×××씨’로 호칭하는 것도 직급에 구분없이 자유롭게 의견개진을 할 수 있도록 보장하기 위한 제도다.
둘째 동료가 요구하는 것은 반드시 들어주어야 한다.
자료를 구해 달라든지 함께 회의에 참석해 의견을 개진해 달라는 등의 요구를 동료가 받아들이지 않거나 게을리 할 경우 인사평점에서 좋은 점수를 받기 어렵다. 동료를 전문가로 간주하고 도움을 구하는 것이기 때문이다. 맥킨지 직원이라면 전 세계 어느 지사에 있는 누구에게나 도움을 요청하고 답을 구할 수 있다. 세계 각국에 흩어져 있는 맥킨지사가 ‘하나의 회사(one firm)’로 시너지 효과를 발휘하는 것도 이런 기업문화에서 출발한다.
셋째, 후배를 인재로 키우기 위해 노력을 기울이는 것은 선배로서의 선행이 아니라 의무로 강조된다.
맥킨지에서는 인사고과 평가를 할 때 상사로부터 얼마나 많은 것을 배웠고 이를 통해 얼마나 스스로가 변화되었느냐가 중요한 평가항목이다. 이런 도제식 인재양성 시스템을 통해 맥킨지 사원 개개인의 역량은 조직의 힘으로 확산되고 통합된다. 선배들의 뛰어난 점은 그들에게서 배운 후배들을 통해 조직의 힘으로 상속된다.
맥킨지의 장윤석 컨설턴트는 “맥킨지가 컨설팅업체라는 특수성을 갖고 있긴 하지만 MECE의 문제해결 방식이나 자기 주장을 효과적으로 전개하고 공유하는 노하우는 조직문화의 변화를 꾀하는 국내 일반기업에서도 충분히 도입해볼 만한 것”이라고 말했다.
출처: 오늘도배운다 - '두괄식(頭括式)’ 논리전개' 등 맥킨지식 사고, 화법
MECE 13가지 분해법 이해 및 실습
누락없는 분해 방법
프레임을 사용한 분해법
매커니즘을 활용한 분해법
Logic Tree 구성법 & Initial Question 작성
1. 싱글에서 결혼하기 실습 3개
2. 아내의 고민 해결하기 실습 2개. 등
3. 힘든 직장생활 이겨내기 실습2개
4. 창업 그리고 성공 실습 2개
5. 행복한 가정 생활 실습 2개
추정 사고력
1. 패르미 추정 문제
2. 실습 - 서울시 이발사 수는? 핫도그 손익 분기 매출액은?
The Mckinsey Way/Mind - 맥킨지식 문제 분석법
출처 : http://tong.nate.com/erunbank/30854396
이 글은 "The Mckinsey Way"의 후속편으로 나온 "The Mckinsey Mind"의 문제점 분석에 관한 내용을 정리한 것입니다. "The Mckinsey Mind"는 전작에서 간단하게 소개했던 맥킨지 방식을 기술적으로 더 자세히 설명한 책입니다. "MECE", "issue tree"라는 단어가 생소하신 분은 일단 위 문서를 읽고 오세요.
"The Mckinsey Way"가 가볍게 읽을 수 있는 책이라면 이 책은 로직트리, 이슈트리, 실제 데이타 수집 방법, 인터뷰 기법, 프리젠테이션 기법 등, 훨씬 더 세부적인 내용을 실례를 들어 가면서 자세히 설명하고 있습니다. (둘 중의 한 권만 구입해야 한다면 "The Mckinsey Mind"를 구입하는 게 더 좋을 것 같습니다.)실제 컨설팅 관련 일을 한다면 자세한 기법과 팁들이 도움이 큰 도움이 될 수 있습니다만, 컨설턴트가 아니라면 아무래도 문제점 분석 및 분석 결과를 만들어 내는 과정을 설명한 부분이 더 유용하리라 생각합니다.
맥킨지의 사고방식은 한 마디로 'structure에 대한 강조'라고 할 수 있을 것 같고, 이처럼 구조적으로 문제점을 분석하고 해결해내는 것은 비단 비즈니스 현장뿐만 아니라 개인적인 문제나 사회적 이슈 등을 판단하는 데에도 큰 도움이 될 것입니다.
문제 분석의 4단계
맥킨지의 문제 분석 기법은 크게 네 단계로 이뤄집니다.
• Framing
• Designing
• Gathering
• Interpreting
'Framing'은 문제의 범위가 어디까지인지 파악하고 문제를 쉽게 다룰 수 있는 작은 단위로 나누는 단계입니다. 프레이밍 단계는 초기가설(initial hypothesis)을 도출해 내는 단계입니다.
'Designing'은 초기가설이 옳은지 아닌지를 증명하기 위해서는 어떤 분석이 필요한지를 규정하는 단계입니다.
'Gathering'은 그 분석에 필요한 데이타, 즉 '팩트'를 모으는 단계입니다.
'Interpreting'은 데이타를 바탕으로 초기가설의 유효성을 판단하고 결과를 해석해서 앞으로 어떤 액션을 취해야 할 지 결정하는 단계입니다.
아주 당연해 보이는 흐름인 것 같습니다. 그렇지요? 사실은 그렇지 않습니다. 우리가 어떤 문제점에 봉착했을 때 어떤 식으로 대응하는지를 생각해 봅시다. 'Framing'을 먼저 하나요? 특히 'Framing'을 엄격한 구조를 바탕으로 치밀하게 하나요? 별로 그렇지 않습니다. 대부분, 'Gathering'에 달려 듭니다. 매출이 떨어진다는 문제가 생기면 일단 뭐가 문제인지 부문별 실적부터 점검하려고 드는 것입니다. 일차적으로 해야 할 일은 '매출 감소'라는 문제의 범위를 명확히 하고, 이를 쉽게 다룰 수 있는 작은 단위로 구조적으로 나누는 것입니다. 그리고 그 구조를 바탕으로 초기가설을 세우고 이를 확인할 팩트를 모으는 것이 순서입니다. 팩트에서 출발하는 게 아니라 가설에서 출발합니다. 즉, 귀납적으로 접근하는 게 아니라 연역적으로 접근하는 것입니다. 문제해결에 있어서 왜 그게 더 효과적인지는 계속 읽어 가면서 생각해 보세요.
Framing
이 글은, 위의 네 단계 중 첫 단계인 "Framing"과 "Designing"에 관해서 정리한 것입니다. 나머지 단계 역시 문제점 분석에서 매우 중요한 것입니다만 조금은 일반론적인 얘기이거나 기술적인 내용들이므로 생략합니다. "Framing"에 관한 내용은 '사고방식'에 관한 부분이기 때문에 상대적으로 더 중요하고 또 여러 방면으로 활용될 수 있을 것입니다.
문제점의 프레임웍화
프레이밍은 위에서 얘기한 것처럼 문제의 범위를 결정하고 초기가설을 세우는 단계입니다. 즉, 프레이밍이 끝나면 'fact-based hypothesis'가 만들어져야 합니다.
모든 문제는 엄격한 구조를 바탕으로 해결가능한 작은 단위로 나누어서 분석해야 합니다. 많은 책과 자료로 심하게 어지럽혀진 책장을 생각해 봅시다. 이것을 무작정 이리저리 밀치면서 정리하는 것은 매우 어렵습니다. 제일 먼저 해야 할 일은 책과 문서자료를 따로 분리하는 것입니다. 그 다음, 내용을 기준으로 책을 몇 개의 큰 덩어리로 구분하고, 자료도 같은 식으로 구분해야 할 것입니다. 차분하게 내용을 읽어 보며 분류할 수 있을 정도의 작은 덩어리로 나눠진 상태가 되면 이제 어렵지 않게 정리할 수 있게 될 것입니다.
프레이밍은 그처럼 혼돈상태에 질서를 부여하는 단계입니다. 프레이밍 단계를 통해서 막연한 문제점이 구체적인 이슈로 정리되고 분류되는 것입니다. 프레이밍을 할 때 자주 활용되는 툴이 로직트리(logic tree)입니다. 로직트리는 가장 큰 문제점부터 논리적 순서에 따라 작은 단위로 나누어서 분류하는 것입니다. 예를 하나 들어 봅시다.
위와 같이 '이익감소'라는 혼돈상태에 있는 문제를 엄격한 프레임웍을 바탕으로 다루기 쉬운 단위로 나누는 것이 로직트리입니다. 로직트리를 통해 문제점에 대한 포괄적인 시각을 얻을 수 있으면서 동시에 어디를 해결하는 것이 문제해결에 가장 중요한지가 훨씬 명확해집니다.
이렇게 일단 문제의 프레임웍이 완성되면 이를 바탕으로 초기가설을 세웁니다.
초기가설(Initial Hypothesis)
로직트리 등을 통해 문제의 범위와 얼개를 파악하고 난 상태에서 일단 해결책을 생각해 보는 게 초기가설입니다. 초기가설은 아직 자세한 팩트가 조사되지 않은 단계에서 세우는 것입니다.
왜 팩트를 충분히 조사하지 않은 상태에서 초기가설을 우선 세우는 것일까요? 조사해야 할 팩트와 수행할 수 있는 분석은 사실상 무한히 많습니다. 특히 비즈니스 문제점은 정답이 없는 대단히 복잡한 변수와 요소들로 가득 차 있기 때문에 팩트를 조사한 뒤에 이를 바탕으로 해결책 시안을 만든다는 식의 접근은 시간과 노력만 잡아 먹는 결과로 이어질 수 있습니다. 제한된 팩트와 약간의 직관, 그리고 브레인스토밍을 통해서 일단 초기가설을 세우고, 그 가설이 맞는지 아닌지를 증명해 줄 수 있는 팩트를 찾아 나서는 순서로 진행하는 것이 훨씬 효과적이고 효율적입니다.
초기가설을 먼저 세우고 팩트를 분석하는 게 더 효율적인 이유는, 결론을 미리 알고 과정을 찾아 가는 게 반대의 경우보다 더 쉽고 빠르기 때문입니다. 미로찾기를 할 때 시작점에서 출발하는 것보다 출구에서 시작해서 반대로 거슬러 올라가는 게 더 빠른 것과 마찬가지입니다. 그리고 분석해야 할 팩트는 너무나 많기 때문에 초기가설이 옳은지 그른지 증명한다는 목적을 염두에 두고 팩트를 조사해 나가면 우선순위가 명확해지고 불필요한 곳에서 시간낭비를 하지 않을 수 있는 것입니다.
예컨데, 위와 같은 로직트리를 보면서 '지역 A의 제품 b 유통판매망을 강화하는 게 이익을 늘리는 데 가장 효과적일 것이다.'와 같은 초기가설을 세울 수 있습니다. 초기가설이 꼭 최종대안과 같을 필요는 없습니다. 중요한 것은 팩트를 조사하기 전에 상당히 설득력 있는 가설을 세워야 한다는 것입니다.
초기가설이 좋은 가설인지 아닌지를 테스트하는 좋은 방법으로 QDT(Quick and Dirty Test)가 있습니다. QDT는, '그 가설이 사실이려면 어떤 전제가 되어 있어야 하느냐'를 묻는 것입니다. 그 전제(들)에 문제가 있거나 가능성이 낮다면 그 가설은 좋은 가설이 아닙니다. 또는, 반대로, '이 가설이 틀린 것이 되게 할 요인은 무엇이 있을까'를 물을 수도 있습니다. 위에서는 '제품 b가 지역 A에서 잘 팔릴 수 있다는 근거는 무엇인가', '제품 b가 지역 A에서 잘 팔리지 않은 게 접근성이 낮아서라는 근거는 무엇일까?', '제품 c가 지역 A에 더 적합하지 않을까', ... 등을 물어 보는 것입니다. 아주 간단하지만 실제로 해 보면 굉장히 유용합니다.
이슈트리(Issue Tree)
초기가설이 세워졌으면 이슈트리를 만듭니다. 프레이밍 단계는 이슈트리를 완성함으로써 마무리됩니다. 이슈트리는 로직트리와 비슷한 형태인데, 문자 그대로 '이슈', 즉, 초기가설이 옳은 지 아닌 지를 판별하는 기준이 되는 이슈를 MECE 원칙에 따라 트리 형태로 정리한 것입니다. 초기가설을 이슈로 나누어서 계층적 도식화를 한 것입니다. 위의 예를 계속 들어 봅시다.
위와 같이 초기가설을 최상위의 이슈로 해서 MECE의 원칙을 지키며 하부이슈(subissues)를 계속 트리형태로 만들어 나갑니다. 위 예의 경우, 지역 A에 b 제품을 주로 취급하는 신규매장과 공급망을 갖추는 것이 좋겠다는 초기가설을 세웠고 여기서부터 다시 하부이슈를 또 만들어 나갑니다. 이슈트리를 만들 때 주의할 점은, 이슈란 결국 초기가설이 맞느냐 아니냐를 증명해 줄 수 있는 질문이어야 한다는 점입니다. 그 점을 염두에 두고, MECE 원칙을 지키면서 하부이슈를 만들어야 합니다.
위와 같이 한 다음, 각각에 대해 타당성과 가능성을 생각해 봅니다. 만약 두 번째 안이 가장 좋다고 판단된다면 역시 같은 방식으로 하부이슈를 더 만들어 나갑니다.
이런 방식으로 이슈트리를 만들어 나가면 초기가설이 맞는지 아닌지를 검증하기 위해 던져 보아야 할 질문들이 논리적으로 구성되며, 전체적인 그림이 그려질 뿐만 아니라, 어떤 데이타를 조사해야 할 지도 한 눈에 파악됩니다.
이슈트리가 완성되면 분석 디자인 단계로 넘어 갑니다. 이슈트리에서 제기된 이슈들의 유효성을 검증하기 위해서는 어떤 분석을 해야 하고, 언제까지 할 것이며, 누가 할 것인가, 그리고 각 분석의 최종 결과물은 어떤 형태가 될 것이며, 어떤 소스를 활용해야 하는지 등을 계획표 형태로 만들어 내는 것이 분석 디자인입니다.
Designing Analysis
이슈트리에서 제기된 이슈에 대한 대답을 위한 분석을 디자인하는 것은 "Work Plan"을 만드는 것으로 귀결됩니다. 우선 최종 산물이랄 수 있는 작업계획을 보고 얘기를 진행합시다.
쉽게 이해가 됩니다. 이런 형태로 분석을 진행해서 초기가설이 맞는지 아닌지를 확인하는 것입니다. 그러면 분석을 할 때 참고할 만한 가이드라인으로 어떤 것이 있는지 간단하게 살펴 봅시다.
• 키 드라이버(Key Drivers)를 찾아라: 조사해야 할 팩트는 무한합니다. 하지만 결과에 막대한 영향을 미치는 핵심요소는 소수입니다. 그 핵심요소에 대한 심층적인 분석이 중요합니다. 많은 요소에 대한 분석보다 핵심적인 요소에 집중된 분석이 훨씬 좋습니다. 무엇이 키 드라이버인지를 우선 찾으세요.
• 큰 그림을 봐라: 분석의 각론에 너무 깊게 들어 가서 이것이 최종적으로 어떤 것을 위한 분석인지를 잊게 되는 경우가 있습니다. 항상 큰 그림을 염두에 두고 분석을 해야 합니다. 이 분석의 최종 결과물이 어떤 것이 될 지를 생각하면서 분석을 진행해야 합니다.
• 너무 정확하게 하려 하지 말라: 정확한 값으로 틀리는 것보다는 대략 옳은 방향으로 가는 게 수백 배 낫습니다. 분석은 '어느 방향으로 가는 것이 옳다'는 정도만 제시할 수 있으면 되는 것이지 정밀한 숫자가 중요한 게 아닙니다.
이상으로 맥킨지에서 문제점을 어떤 식으로 분석해 들어 가는지 개괄적으로 살펴 보았습니다. 어느 기업이나 다들 문제점을 분석하는 나름의 틀과 기법이 있습니다. 하지만 상대적으로 구조가 허술하거나 경영진의 직관에만 지나치게 의존하는 경우가 생각보다 많습니다. 직관도 물론 중요하지만, 맥킨지처럼 팩트 기반의 초기가설을 검증하는 형태로 문제점을 분석해 들어 가면 훨씬 더 포괄적이고도 효과적인 문제 분석 및 대응이 가능할 것입니다.
Thursday, August 12, 2010
ㅈ
What a surprise !
finding a spot with diagonal composition of people.
and dissolving them not to be highlighted.
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